东方股份：

创新选举模式推进团内民主。2011年9月，东方股份召开团代会直接选举产生了新一届团委班子。主要有以下特点：一是“更多”。此次团委换届选举是历届选举中参会代表比例最高，参加竞选人数最多，选举产生团委会委员最多的一届。参会代表占团员总数50%以上，参加竞选的候选人占团员总数的1/4，并特别邀请了一定比例的劳派团员代表列席会议。二是“更强”。此次换届选举明确要求候选人的报名条件为“有较高的公民道德修养，在青年中有一定的威信，具备一定的组织协调能力和开拓创新精神”，并采用竞选演讲的方法，代表们自主投票，直接产生新一届团委委员、书记和副书记人选。三是“更透明”。换届选举的工作方案、选举流程及团代会代表和候选人产生方法全公开，候选人、团代表和劳派团员代表名单全公示，对候选人的情况作了公开详细介绍。选举采用电脑软件现场唱票、打印机现场打印选票、监票人现场公布选举结果的方法。

省土畜产：

加强综合职能部室的绩效考核。从2009年开始，公司尝试对综合职能部室实施考核。根据规定的考核内容，每年12月参加考核的综合部室召开科务会，经理代表部室作年度工作述职报告，员工作年度总结（分管经理和考核小组派员参加）。在此基础上，对综合部门的考核由业务部的中层和职工代表投票，对综合部门人员的考核由部门内部人员相互评分、部门经理对部门人员评分、业务部中层和职工代表评分三部分组成。考核使用公司ERP程序，在电脑上投票和进行考核统计。考核评分统计后先由公司考评小组讨论形成初步建议，最后公司经理办公会议确认年度考核结果。考核结果由考核小组向综合部室进行反馈，同时和考核末几位的人员进行谈话沟通。根据考核结果，公司按照规定奖优罚劣。通过三年的考核实践，较好地推动了综合部门的队伍建设，提高了服务水平，促进了公司业务发展。

省粮油：

合法合规使用和管理劳务派遣人员。随着公司经营规模和业绩的增长，劳务派遣人员的数量逐年增加，加强此类人员的管理已成为公司用人管理的一项重点。自《劳动合同法》对劳务派遣做出特别规定后，公司制定了《关于加强对劳务派遣人员的管理规定》，明确了公司劳务派遣人员的聘用条件、聘用程序、聘用待遇、聘用期间的管理等。在政策层面：公司劳务派遣人员依法参加五大社会保险、缴纳住房公积金、参加劳务派遣单位的工会，劳动合同期限大多数为二年，按月支付劳动报酬；按照相关规定享受加班调休、加班费等权益。在公司层面：享受公司员工发放的实物福利，参加公司相关部门组织的各项活动及相关岗位技能培训；实行动态管理，年终考评决定是否继续聘用，劳动合同主体可变更。近年来，公司以合法、合规使用劳务派遣用工为原则，按国家政策规范操作，以避免不必要的劳动纠纷。

省纺织品：

稳步推进薪酬绩效考核改革。公司于2004年建立了以岗位工资为基础的基本工资体系，体现了贸易销售行业的“低薪高提成”特点，在当时具有先进性。但近年来随着外贸行业的环境变化和国内物价指数的上涨，员工对原有工资体系颇多怨言；由于职能岗位效益工资长期与业务利润挂钩，导致一部分员工对公司整体利益不关心，工作效率低下。2011年3月起，公司组建了以公司领导、职能经理、子公司经理为主的薪酬与考核工作领导小组，着手推进薪酬绩效考核机制的优化。一是开展内部摸底。公司人力资源部开展了涵盖内部工资总额、薪酬结构、淘汰机制、流动机制、绩效考核、劳动关系等方面的调研。二是开展外部调研。在内部摸底的基础上，公司走访了多家兄弟公司，就相关问题研讨交流。三是初步拟定调整方案。在目前国际经济衰退的背景下，必须保持企业出口业务的稳定，稳步推进改革。因此公司决定暂不对业务岗位的薪酬与考核进行调整，先着手制定职能岗位的基本薪酬与考核办法。

省医保：

加强人才梯队建设促进企业持续发展。近年来，公司十分注重人才梯队建设，积极促进员工与企业共同成长。一是每年制定年度人力资源需求计划，通过集团专场宣传会、现场招聘与网络招聘相结合的方式，积极招才引才；二是对新进业务岗位人员进行入职培训外，还根据专业背景将其分配到相应的业务部室，由部门内指定的老业务员、业务骨干或部门经理开展“传帮带”；三是大力倡导员工组建资源共享独立经营团队、资源共享统一经营团队、产供销一体化统一经营团队、专营商品经营团队；四是制定完善利润提成、奖金津贴、股份等业绩激励措施，激发员工活力。截至2011年底，公司员工中研究生学历的占41.4%，本科生占44.1%，平均年龄32.9岁；通过对新进业务员业绩分析统计，新员工第一年进公司人均盈利亏1.50万元，第三年人均盈利为9.16万元，第五年达到24.16万元；目前业务人员与管理人员比例约为4：1，公司人力资源结构得到优化。

技术集团：

内培外引加强人才队伍建设。2011年，技术集团围绕企业“业态再造”的中心任务，加强干部梯队建设和专业人才引进，有力推进了企业转型发展。一是大力培养企业自有人才。公司提出了以企业主要经营者为培养对象的“一把手”工程和促进员工加速成长的员工成长工程，制定下发了中层管理及后备人员推荐选拔意见；出台了各外贸及投资公司班子成员、集团总部中层管理人员选拔、使用和管理暂行办法，并配套拟定了集团总部职级划分及任职资格管理暂行办法和员工年度考核暂行办法（讨论稿）；做好全员教育培训工作，重点加强推荐任职干部及后备人员的培训。二是加快人才引进。为加快期现结合业务新业态的培育和发展，公司积极引进期货工作专业人才；根据人才梯队建设需要，向社会公开招聘了双硕士学位的公司综合办公室副主任；迪达公司钢铁事业部积极引进业务骨干，不断强化业务团队。

省化工：

重视新人培养提高出才效率。从2005年开始，公司加强了对外销员队伍的招聘和培养力度。从近五年来新进公司的外销员情况看，利润在百万以上的有4名，50万至100万的有2名，年创利20万以上的有8名。一是严把入口关。公司十分注重面试环节，通常组成3-7人的面试小组严格把关，集体决定录用名单。二是抓实内部培训。新员工先在各部门轮岗实习，邀请公司内部和相关合作单位的专业资深实战专家进行授课，并从实战出发编写了外销员应知应会题库，对新进公司三年内的业务员不定期测试。三是坚持实践成才。公司每年定期举办两次新业务员工作经验交流会，并请公司领导、资深业务经理、职能部门经理、业务能力强的业务员参加会议互动交流。四是建立激励约束机制。新业务员一律先采用劳务派遣制用工方式，经过一年多时间的锻炼，再将工作表现好的正式转入公司。三年来，公司解除了5名新业务员的劳动合同，共有15人次受到“业务新秀”奖、内部股份认购权等表彰奖励。

金信资产：

引进管理咨询公司构建战略支持体系。金信资产公司紧密围绕企业发展战略开展人力资源工作，在引进管理咨询公司、推进战略支持体系建立等方面取得了一些成效。2011年8月22日项目正式启动，咨询组通过员工访谈、问卷调查、资料分析等方式，从外部、专业的角度对公司的现状、存在的问题和原因进行分析，并形成了公司管理诊断调研报告。9月3日公司组织召开“项目启动会”，通过主题宣讲、问题剖析、项目介绍使全体员工充分认识战略的目标和定位。目前，已完成了金信资产管理诊断、战略执行方案、组织结构优化方案、流程体系优化方案、岗位体系优化方案、薪酬管理体系优化方案的设计，绩效管理体系优化方案、关键岗位人才规划方案正在制订过程中。随着项目推进和成果实施，将会进一步提升公司内部管理水平，提高企业核心竞争力。

浙金信托：

积极做好公司筹建期的人才引进工作。浙金公司于2011年6月获得银监会颁发的信托牌照，7月29日正式开业。一年来，公司将工作重心放在引进专业人才、搭建组织架构、建立内部规章等方面，较好地支撑了业务的发展。一是明确人员定位，关键岗位招聘有行业经验的老员工，初级岗位招聘基础条件好、发展有潜力的新员工，人员结构有层次，特长有互补；二是明确人员搜寻区域定位，高级岗位以全国为搜索地，中级岗位以浙江为主，其他岗位以杭州为主；三是明确人员招聘渠道定位，拓展形成核心人才猎头推荐、员工引荐，普通员工网络招聘，储备人才校园招聘的分层级人才引进模式。2011年，公司共招录新员工40名, 其中董监事及高管8人，中层10人，一般员工22人；到位高管与员工中博士3人，硕士16人，本科20人；团队平均年龄33岁。