编者按：完善风险管理体系是提升企业核心竞争力的有力保证。5月30日，集团风控委员会召开会议专题研讨“摩根大通风险事件”，并结合集团的风险管控现状进行了举一反三，对如何形成全员风险防范意识，建立集团全面风险管控体系提出了建议和设想。集团董事长王挺革列席会议并作了重要讲话，现根据录音将讲话内容整理如下。

    今天，集团风控委员会召开专题会议，解剖研讨“摩根大通事件”对我们的警示和启迪。会议很及时，也很有价值，因此我也来学习吸收营养。通过案例的研究和分析可以触类旁通，这是一个很好的行动学习。风控委是集团的重要管控机构，法务风控部是集团重要的职能部门和参谋部门，风险控制职能随着集团发展以及三大板块的建立，越来越证明它的重要性！集团上下都需要有强烈的责任感和风险管控意识，合力推进企业健康发展。在此，我谈以下五点要求：

    一、要借鉴内外部各种风险事故及教训举一反三并引以为鉴。世界上风险的“形”是千姿百态，但“神”是相通的，我们必须要用超前的、深入的眼光解剖外部各类经营风险案例，把握未来，举一反三。目前金融危机还没有过去，国内外宏微观经济形势均对我国实体经济产生了巨大影响，因此，近来外部企业发生经营风险事件也较多。刚才大家解剖分析摩根大通20亿美元巨亏案例，发言都很好，很有建设意义，这些都将为集团风险管控体系的建设产生重要作用。今天的专题研讨会议很好地体现了集团的学习文化，将来要把类似学习行动作为风控委的常态文化，以此进一步强化风险意识、提高风控水平，及时排查整改风控问题。

    二、要认清企业发展与控制风险的辩证关系。如同呼吸是生存的必要条件，而生存是呼吸的充分条件，我们要认清促发展和控风险这一对充分和必要条件的关系，紧紧“围绕发展控风险，防范风险促发展”来认真严谨地开展各项工作。特别是要在财务、审计、贸易、投资项目可行性与可操作性等方面，加快打造完善并提升集团风险控制体系。

    三、风控要明确工作目标

    （一）要健全集团系统内的风控组织体系建设。集团和成员公司要加快健全风险组织体系建设，包括投资控股型的风控体系和经营型的风控体系。两种形式所包含的风险控制业务的重点是不同的。如集团是大地期货的控股股东，因此有关经营方面的风控体系建设必须由期货公司来完成。随着集团系统内的风控制度的建立和完善，风控组织应具备知情权、检查权、评估权、审核权，要有责有权。

    （二）要设立有效合理的风险控制和报告流程。管控的本质是协同，管理的目的是创造价值，我们要处理好发展与风险的关系。首先法务风控部要认真研究，明确自身的管理职责、管控范围、管控程度。哪些事情不该管，哪些事情必须管，哪些事情参与管理。对于集团重大问题、敏感问题、复杂问题、新问题，风控委员会和法务风控部要悉心研究、认真讨论。目前，个别成员企业要求下放投资权，对于这一点，纵观各成员公司在投资上的历史经验教训，目前条件并不成熟，而且国资法也有相关监管要求。当然，对于有关投资审批分级科学性和流程，要结合企业实际进一步优化。

    （三）要完善集团和成员公司内部的风控制度建设。风控制度建设不仅包括人才招聘、业务培训等方面的职业要求，更重要的是在制度中要有惩罚机制，刚才有同志提到的问责制度，我觉得很有道理。集团成员公司中的激励约束机制，要将风险管理和绩效管理科学挂钩，对于决策或经营活动中造成损失的要分清直接责任、分管责任、领导责任。

    （四）要建立有效的信息体系。日本很多大企业非常重视外部的经济情报收集工作，这对于科学决策与防范风险的价值重大。银行、客户信息是集团一些做决策的重要内容之一。信息体系建设不仅是内部管控需要的信息，特别是合作方的财务、信贷等内容，还包括合作对象的能力、实力、道德等方面。我们前往复星集团进行学习交流，对方尤其强调个人品德和治理结构，对于新投资项目或合作项目等，要详细了解其实际控制人和经营者的道德、素质等等。

    （五）要有明确务实的考核监督机制和风控总结分析。要完善风控管理制度，加强经常性的风险分析、研究各种可能会给我们企业经营带来的风险，增强风险控制，加大制度执行力。要进一步明确岗位职责、权利、义务和责任及操作规范，建立严密的业务流程制约防线。发挥好企业内部审计监督作用，提高监督检查人员的责任心和积极性，切实建立起以内部审计部门为主体，对各部门、各岗位内控制度执行情况实施再监督的防线。如果我们有风险预警机制，实行动态管理、跟踪管理，就能及时发现风险、识别风险，有效地采取相应的风险处置措施。

    （六）要培育丰富生动的合规文化。什么叫文化，你的行为就体现了你的文化。文化很重要，代表你追求什么，需要什么。风控委和法务风控部要努力在集团系统内营造企业上下对经营风险管控“自觉、自律、自愿”的合规文化和风气。作为商家，追逐利润是天性，但唯利是图则很危险。为什么搞有限责任公司，实际上是风险隔断。因此，在有限的资源下如何做好理想的经营业绩，这是各个企业经营必须认真研究的课题。

    以上是初步考虑的风控基本目标，有了目标我们才能找到自己的差距，才有努力的方向，才有工作的内容。我们必须要逐步建立规范的风控体系，企业财务业绩优劣需要对标管理，同样各个岗位、各个职责，只有对标了才知道差距和问题，不然糊里糊涂，自我感觉良好。目前党群工作部正在编一本企业文化纲要，制定一个董事长的基本能力标准，总经理的基本能力标准，优秀员工的基本标准等，这样大家可以自己去对照检查，找差距，这样就有努力方向。

    四、当前风控要做好五方面工作

    大家对摩根大通事件分析得很好，我们看到了共性的问题：第一，市场预测很不准；第二，企业过于自信，有时成功是失败之母；第三，制度执行很重要，特别是内控；第四，对冲业务中，多空双方也是对赌；第五，治理结构很重要，智者千虑必有一失。对集团而言，我们不能形而上学，要具体问题具体分析，对风控也是这样。因此，在风控问题上对“度”的把握有很大的学问的。

    （一）要提高组织化水平。风控部已经着手对各成员公司进行法务风控基本情况的摸底，要提出工作建议方案。原则上成员公司都要有风控组织机构和法务风控人员。

    （二）要出台《关于加强集团风控建设的若干意见》。第一，要明确指导思想，管理学上有个观点：经验管理往往导致风险事件。这次摩根大通的掌门人是华尔街风控管理的佼佼者，事后接受采访时认为此次事件的一个重大教训是“即便职业生涯很成功也不能自满；没有人、也没有哪个公司总能顺风顺水。”；第二，要明确集团总部职责和各成员企业职责；第三，要提出我们的工作目标和要求。如成员企业要有风控机构，要有分管领导具体抓，要有流程和决策机制等等；第四，要加强自身建设。包括集团领导在内，能力提高很重要，不要自己还没搞懂，就提出肯定或否定意见，这样都会犯错误。“艺高”，才能“胆大”。

    （三）完善风控制度。集团成立后，提出了委贷管理流程，把找项目、风控和后继管理三大部门职责分离。就拿银行来说，它有那么强的管控体系和长期积累的经验，那么强的实力，但他们的前台、中台、后台都是独立和隔离的。我们委贷实际上相当于是做银行信贷业务，这些年集团在积极探索中，也取得较好的收益。风控制度包括事先、事中、事后控制，缺一不可。事先我们要认真把好关，项目和合同的本身就是最大的风险，如果项目选不好，事中、事后是管不好的。事先不仅有财务风险还有项目行业前景本身的风险；事中要有检查和监督，事情发生后再研究如何降低风险是很被动的；事后要总结经验教训，举一反三提出需要加强防范措施。今天我们解剖分析摩根大通的案例，目的是把人家的教训变成我们的经验。

    （四）择时引进专业团队探讨集团系统内的管控体系建设。信息化、资金集中管理逐步建起来了，支撑体系比以前完善了，择时我们要引进专业团队探讨这个体系的建设，要尽可能做到务实、有效，这对于集团及成员公司当前与今后的科学决策和有效管理等都很重要。我们一定要对自己分管业务所触及的风险，做到心中有数。

    （五）加快风控配套平台制度建设，提升风控体系建设水平。信息化、资金集中管理都在积极推进，这些都很重要。同时选人用人也很重要，人不选好，最好的制度也要闯祸，将来我们在选人用人上，在不同岗位上要有不同的要求，要努力选准人、用对人。

    五、要把今天的会议要求变为行动。

    要抓紧落实五件事：

    （一）抓紧完成组织构建。通过深入调查，法务风控部提出工作建议，由人力资源部负责提出方案，党委专题研究，在9月份之前完成这项工作。

    （二）建立风控建设的工作意见、相关制度等。文件由法务风控部负责，争取9月底拿出意见和制度。今天在座的同志都跟风险管控密切相关，更要学以致用，将学到的东西运用和落实到具体行动中去。每位同志、每个部门要多出好主意，当好参谋。比如哪些事项属于法务风控部研究把关，哪些事项需要风控委员会讨论审核，将来都应在制度设计上予以明确。

    （三）法务风控部要组织总部有关人员及成员公司到外面参观和学习。很多成功企业的管理，制度是可以模仿的，但创新应用靠自己。

    （四）组织风控专家讲座。适时由人力资源部组织一次专家讲座。我们必须在集团系统内部形成上下统一的风控管理思想和行动合力，没有思想的统一就不可能有行动上的统一，没有行动的统一就不可能形成合力。要培育全员风险意识，大家都形成风险控制意识，使防范风险成为个人自觉、自律、自愿的行为，形成自我约束机制。

    （五）各级董事会每一年至少两次听取法务和风控专题工作汇报。董事会经营班子要重视，要定期研究。研究现状，提出问题，明确下一步工作重点。董事长总经理要带头，形成一个组织行为。

    重视风控、研究风控、防范风险促进企业健康发展，是企业决策、管理、经营等活动中永恒主题。我们要如履薄冰，把风控意识融入每一位员工的血液。通过上下的共同努力，逐步构建符合集团实际的风控体系，围绕发展控风险，防范风险促发展。